CAS-TYPES

Défi

• Comme dans la plupart des bibliothèques, les livres, les bases de données et les périodiques numériques de la collection sont acquis en bouquets depuis quelques années. Cette bibliothèque n’avait que superficiellement revu ses procédures de traitement documentaire et continuait d’intégrer ses ressources au catalogue titre par titre, comme lorsque les livres étaient acquis un à la fois.
• Cette situation encourait des délais d’accès aux ressources pour les usagers, avait une incidence sur la qualité des notices, créait un sentiment de constant de rattrapage et donnait lieu à la prolifération de mini-chaînes de traitement parallèles, le service central ne pouvant répondre à la demande.

Solution

• Audit, cartographie et identification d’indicateurs de performance de la chaîne de traitement documentaire
• Ateliers de validation et propositions de solutions impliquant le personnel
• Analyse comparative effectuée auprès d’autres bibliothèques universitaires
• Priorisation et implantation de solutions :
  • Affirmation d’une vision stratégique plaçant l’usager au centre de la chaîne de valeur
  • Adoption d’un thesaurus favorisant le catalogage en lot
  • Mise à jour des procédures
  • Traitement rétrospectif et automatisé des notices permettant d’améliorer la qualité et l’uniformité de l’indexation

Résultat

• La cadence de traitement des documents acquis en bouquets est à jour et les utilisateurs ont accès aux ressources en temps réel
• La qualité des notices améliore les résultats de recherche
• Les nouvelles procédures, plus uniformes et systématiques, donnent lieu à de nouveaux échanges de bonnes pratiques interuniversitaires et préparent la transition vers l’hébergement du système de gestion intégrée de bibliothèque en mode infonuagique
• L’automatisation de certaines étapes de traitement documentaire a libéré des ressources qui se concentrent maintenant sur le catalogage d’ouvrages rares ou spécialisés.

Défis

• Pour tenir le rythme des changements de son industrie et en informer ses employés, les différentes divisions de l’entreprise ont multiplié la diffusion de nouvelles, de procédures et d’outils associés à de nouveaux produits et de nouvelles façons de faire. Ces informations ont été transmises à travers différents canaux de diffusion (intranet, courriel, vidéos, etc.) et conservées dans différents systèmes (système de gestion de l’intranet, répertoires communs et système traditionnel de gestion documentaire).
• La rapidité des changements a entraîné la multiplication d’informations parfois redondantes et souvent organisées différemment.
• Les employés ont de la difficulté à identifier rapidement l’information fiable et à jour pour accomplir leur travail et répondre aux besoins de leurs clients.

Solution

• Regroupement de l’information dans une plateforme de collaboration
• Développement d’une taxonomie corporative
• Mise à l’essai d’un outil de classification analysant les différents contenus textuels et leur assignant automatiquement des termes issus de la taxonomie pour décrire leur sujet, leur type de document, leur audience, leur portée géographique, etc.

Résultat

• Les règles d’analyse automatiques de l’outil ont pu être raffinées de manière à distinguer différents contextes associés aux informations (ex.: le mot assurance a pu être tantôt associé aux produits d’assurances destinés aux clients, tantôt à l’assurance santé faisant partie des avantages sociaux des employés)
• L’outil a permis de classifier automatiquement et presque instantanément un lot brut de politiques et de procédures enregistrées en format Word (documents non structurés), avec un niveau de qualité presque comparable à celui des experts effectuant le même travail manuellement
• La taxonomie (ou le langage commun de classification) étant intégrée dans l’outil d’auto-classification, les informations qui portent sur un même sujet se voient facilement regroupées sans trop d’effort d’indexation, ce qui permet aux différentes équipes de rapidement partager l’information commune qui leur est utile;
• L’outil est mis à l’essai sur de grandes quantités de documents et laisse entrevoir des options intéressantes d’accès à l’information par les employés en mode juste-à-temps.

Défis

Le départ à la retraite de la personne responsable du centre de documentation a causé une interruption de ses services.  Alors que certains utilisateurs souhaitaient les voir se rétablir rapidement, d’autres ont émis l’idée d’en voir de nouveaux se développer.  Les circonstances ont donné lieu à une réflexion stratégique visant à clarifier la mission du centre de documentation, définir sa portée et prioriser les services qui répondaient aux besoins du personnel.

Solution

• Brève analyse permettant d’identifier quatre corpus documentaires dans le périmètre du centre de documentation : les ouvrages spécialisés, les archives historiques, les publications de l’organisme et les documents administratifs
• Ateliers durant lesquels des faits et tendances liés à ces corpus ont été présentés et des besoins ont été verbalisés et débattus (ex.: la pertinence d’un mode collaboratif de développement de la collection, la réorganisation physique des corpus documentaire, etc.)
• Plan d’action incluant la mise à l’essai de services revisités et la mesure de leurs effets.

Résultat

• L’organisation a réussi à transformer une petite crise (un départ, une coupure de service) en une occasion de mobiliser le personnel et de redéfinir avec lui les contours d’un centre de documentation qui soit en phase avec le contexte actuel
• Le centre de documentation est maintenant perçu comme une espèce de laboratoire au sein duquel mettre à l’essai de nouvelles formes de services, ce qui accélère d’identification de nouveaux besoins, offre une structure souple pour y répondre et augmente l’achalandage de la clientèle.